张丽萍 院长联合会研究院高级研究员、职场学习与绩效管理专家
大家下午好。非常感谢沈总和张总给我们这样的机会。
好,那我前面一句话要说的是,人类的伟大在哪?不在于改变世界,而在于改变我们自己,我们自己改变了一切都改变了,我们作为人力资源管理者,作为HRD联盟发展者,我们是通过改变我们自己来改变世界,那么今天要讲的从培训部怎么到企业大学,虽然新奥集团到目前没叫职业大学,我们叫职业发展中心,我一直觉得不在于它叫什么,而在于它做什么,这是我整个经历。我在新奥集团的时候,04年开始做的培训,我当时了解了的培训是怎么回事后我当时我就特别的兴奋,我就想我要做新奥的首席牧师。
在座的同行,都是关心人的发展,关心企业的成长,我们怎么去关心,从哪说起呢?从自然说起,我们企业是干什么的?是处在什么样的位置?从金木水火土春夏秋冬,不管从那个角度来说,我们企业的培训学习是在那个位置呢?金木水火土在什么位置,老总一直在说我们是水做的,所以咱们是属水的,为什么他是属水的,因为水是往下流的,水是属冬的,冬天干什么?冬天是冬藏,冬才是内生外发。那是08年的时候经济危机,我们要做第二年年底预算的时候,要砍预算,财务总监要砍什么预算,就砍咱们的培训预算。第三天要开预算会了,那天领导们在沟通,预算要怎么调整,那财务总监第一个说培训预算要砍,还好在我有内线,马上就告诉我你小心后天要砍你们的预算。咱们这个预算本来就很紧张,那要砍了就没法干了,那我那天晚上就上网查在经济危机的时候我们该怎么办?要砍预算,怎么能不让他砍我们的预算?第二天我让下属查了一些资料,然后我用半天时间写了四页纸,因为我们老板有个习惯,平常给他汇报他可能没有时间,你可以给他写信,但是A4的纸不能超过两面,那我写了四页,我肯定得去改,我写这个信非常的认真,我又用了一天左右的时间把他变成了一页半的纸,主要的内容说在经济的冬天,我们企业人才的培养如果能支撑这个企业的发展,一旦经济到春天的时候就能闪耀的发光,就从这句话开始。结果那天汇报10分钟,一个部门10分钟,汇报完了,我们财务总监马上就要发言。我们老板说,好,好,我知道你要说什么,就这样。结果没有砍,还加了几十万进去。那么这件事大大激励了我,我们很多事情是可以努力去达成的。
咱们企业培训部门该发挥什么样的作用,助繁殖,企业要是缺了这个功能,就培养不出人才,就缺人才,人才培养是助繁殖的,然后是排毒的。邱博士说的我们知识管理一定要在这个部门发挥作用,同时整个公司的知识管理要在我们这个部门去运作。所以我记得在08年09年提出我们部门要做知识管理,一个领导说你们做那个干什么?置疑是置疑,只要是我们想做的,不管领导同意不同意,我们只管去尝试就是了,尝试有效他就认同了,整理出一整套的知识管理体系,然后逐步向企业推,后来也没有再往下做,我就走了,我知道这么一套他对企业是非常有用的。
第三个职能叫聆听的功能。我们聆听的功能干什么呢?在培训中听需求,我们这个需求在企业里不是靠问卷调查,做咨询公司了解需求很快的办法是需求问卷,但是要是在企业里做培训,作为管理者、作为企业大学的负责人还用做需求问卷调查?就像现在联想的校长说的那是没有能力才那么做的。我这么多年一次需求问卷调查没有做,因为我觉得我们耳朵干吗,我随时随地跟人见面,跟人说话;随时随地听领导讲话,这就是需求,需求了解的过程,每天想的就是这些事,就是需求分析的过程,当然,在年底,我们会有专门的人做需求的分析,然后拟定计划。
第四个是检验的标准。就是皮肤,我们人要是肾脏不好,就皮肤不好。所以你到一个企业看这些人的精神状态,面貌不好,到处脏兮兮的,一定是企业的文化不好,学习培训没有做到位。
最后一个咱们做培训要有自信,如果我们做很多事就担心我这么做领导同意不同意?员工认同不认同啊?谁会不会说什么事?我是不是抢了人家的活?要是有一系列的担心咱们什么也做不成, 06年时候,老总当时在培训班上就挑战我,企业管理在新奥你张丽萍不是权威,为什么课你来讲?当时我连续讲了九天课,我又很累,一挑战我当场就哭了。当然,就是那一次那老总回去特别认真的用那套东西,后来我们建立了良好的关系,所以我们要有自信。
第二个从平衡计分卡说起。平衡计分卡我们大家都知道是一个层面,企业往往关注的是果,果是什么呢?大家往下看,我说我是农民出身的,我知道农民种地要怎么做,你种地要怎么种,面朝黄土背朝天,你往下看一定不是企业最终大家都这样,企业一定会有问题的,那我们做的什么事,我们就是做农民的事,解决这颗树长期成长的问题,那个根伸的很远,这个树才能长的很大。最关键是学习成长,说中国用计分卡用错了,错在不知道怎么回事,错在内部管理很多的目标,比如说团队建设,他说我要提高团队建设水平,这句话说和没说一样,是废话。到年底,我说我团队能力提升了,他说没有提升,谁能说的清?所以这个不知道该怎么用所造成的,当然这颗树要长好,还要靠文化氛围,像我们南方的桂圆树挪到这肯定是长不了,所以还需要文化氛围。
好从第三方面来说,学习系统和企业各方面什么关系呢?那刚才说的学习成长,又说的金木水火土,我们是属水的,我们作为培训学习这样的部门,在企业搭建这样一个系统,如果培训就是培训,学习就是学习,一定是做不好的,他要跟企业的管理系统结合,这就是我去年年底整理的企业发展的原理。目前就是这样,明天不一定是这样,我不断在学习在完善,在不断的提高。
企业建立学习系统,一定是由这几方面组成,但不仅仅是这几方面,比如说文化建设,跟刚才几位老师说的一样,他不是一句口号,他是真正变成员工的行为,他才叫文化建设。同时知识管理跟岗位提升,知识管理只是岗位提升中的一小部分,按照ASTB的理论来说,他仅仅是有指导的自学和完善学习,他仅仅占10%,当然不能因为他只占10%我们就不做,他是学习的切入点。
能力的提升有那么多,除了集中学习,手把手、一对一的指导等等,重点任务的学习这些都是属于能力提升的方法,这些工作在那里做才能做的起来,才能有效。做这些工作,包括绩效管理的过程中,在日常工作的所有环节去体现的。绩效管理还有一个很大的误区,90%的企业都是这样的误区,目标考核,你说绩效管理就是在做考核,缺了什么,缺了绩效的沟通,缺了过程的管理,谈不上绩效的管理,仅仅是绩效考核,考核的结果是验尸报告,人已经死了说什么样就是什么样。只有过程的管理才能够保证他的结果,那过程的管理的一系列随时随地随人随事的观察反馈那些需要什么样的能力,包括所有的工作的能力他需要一系列的管理,基础的管理。
第二个要说的,企业培训工作对我们管理者有一些什么样的要求?首先全面发展,一个人全面发展到底指的是什么?全面发展我们自己,我们有什么样的能力、我们有什么样的东西,我们才能给我们的员工提供什么样的东西。我们叫他三大课题,全面发展三大课题全都解决了,三方面我们发展是平衡的才行,这三方面就是授、道、因。授就是学会做事,道就是学会做人,因就是学会选择。
第二个我要说个人魅力。我们个人做培训学习管理的一定要有个人魅力,我们要是没有魅力,只是说做不到,缺乏个人魅力是没有说服力的。所以我们要学个人魅力,做人做事方面,我们要学会做事,有很多事情要学,学会了关键是要形成结构。很多人学了多了很多东西,就跟仓库似的,能用的只会是仓库外面这些,里面的都用不上,因为他没有那样的结构,没有往价值上去放。只有形成结构了往价值上放,知道自己缺的是什么,什么时候拿就知道有用的从哪里拿,遇到一些问题他知道怎么解决,做事要不断的学习。
第三个要说的是,作为培训管理者我们应该具备什么样的特点。因为我们属水的,属水的就得无为不争的,我们要悄悄的成为一个部门的一个角,怎么成为一个角呢?这个也是例子很多,在新奥的时候可能这个部门这个单位并不认同我们,特别是最主要的一个产业集团不认同我们。我们做的很多事是为他们做,他们不以为然,在做培训引导需求,跟他们沟通就是不太当回事的。后来新来了一个副总,他要处置一些事,下面兵不够就找我们,结果我们有很多的项目在运作也没人,但是我知道这是一个机会,我就派了四个人去,那四个人并不是多重要的人,派了四个人跟他做了两个月的文化落地,尽管他的思想和我们的思想不一致,但是我一样的派人去,做好了他服了,他说我才知道职业发展中心这帮人确实很职业,和你们配合非常的舒服,同时他也认同了我们的思想,从此以后,跟他沟通这种培训的方案、培训的计划,第二年的培训项目就非常的好沟通。
最后一个要培训营销,我们在座营销的知道,我们在培训营销,我是犯了错误的,我不管这些,发现我们吃了很多的亏,后来不行,那我就开始做。我要怎么做这个营销,我们先打造产品优势,一系列的产品,有这样的产品,我们怎么去建这个渠道,每一个渠道去发挥我们的作用。在我们部门有一句话,只要是作培训的,我们每一个人出去跟任何人接触包括我们的汇报,一定要表现出与众不同,一定要让人家觉得我们是专业的,我们是具有职业化水平的。就在渠道上发挥作用,那用什么样的方法去促销,价格就是标准和要求,我们要怎样去建立?这一套建立是在培训管理体系之下建立的那些。那我们是培训管理体系入手要做的很多的体系,比如说认证体系,我们的标准体系,测评体系,还有跟他相关的体系。这一系列体系来说怎么从被动到主动,这是一个需要漫长的过程。
我在做这个事的时间,头几年也是很郁闷,尽管这个事情我非常愿意干,遇到的无奈是难免的,我看到一个PPT,一下子受到了鼓舞,我有一个顿悟。有一个学生到农场去,看到一个果农在施肥,但是在两米远的地方施肥,那这个学生很纳闷,为什么要这么远施肥呢。如果这颗树给他肥料,放在他身边,那就相当于衣来伸手饭来张口,他就不会使劲的伸手,根就不会远远的深过去,只有远施肥,根才会深深的扎进去,远远的伸过去,那棵树才能长得好。通过这个故事我一下子明白了我遇到的这些事全都是我的财富。所以我们现在如果说不好做,其实要把他当做机会,当做我们成长,经常跟大家说的,领导怎么样、下属怎么样,家里搞不定,老公搞不定,这全是能力的问题,你孩子搞不定是能力问题,老公搞不定是能力的问题,下属搞不定也是能力的问题。所以一切都是我们的能力,怎么从被动到主动,我们说培训,最最基本的培训那也不一定就是这样,在培训行业没有一个标准的培训体系。如果说企业培训刚刚开始,先有一个自己觉得合适的体系,然后大胆的去尝试,培训从开始我们要搭桥,如果哪有好的我们就去学,很多学来的东西怎么适用我们,那是先固化、然后是优化,关键在于大胆的尝试,还要完善他的标准和方向,每一个模块,你既然要做,知道我们的标准什么,然后方向是什么。
第三个要说我们从被动到主动,要从小迈步到诊所,最终到养身中心的阶段。接着我们有很多的,像总裁网的就是超市,再接着我们就是超市加诊所,就是有点咨询的能力,诊所毕竟很多问题解决不了,所以要变成医院,我们最高明的是问题还没有出来我们就能解决,所以要去养身中心。所有这些事就是培训加上非培训,所以我们做需求引导的时候最重要的是我们除了做培训还要知道非培训需求要结合起来才行。
第四个从量到质,不是说课上多就好,很多时候会过度培训。很多培训师他的培训内容的不合适,还有培训完了没有去落实,也是叫过度培训。他培训完了仅仅是知道份子,而不是能力份子,我们要培养的是能力份子,所以要从量到质,每一个课程都很难做到优秀,培训开始怎么设计,培训过程怎么去实施,要怎么布置作业,中间怎么跟踪,督促这个作业,当然作业都跟实际工作结合,作业完了以后我们要集中的辅导,要跟下面的结合,最重要知识沉淀等等这些怎么有效的结合起来,这门课才是有用的。如果说培训完了老师就走了,那这门课有可能就无用,悟性强的学了一些觉得有用,但是就会说不会干,还有怎么让每个项目有效,就是我们往往做培训的时候可能说花一半的工作量也不到20%的收获,那我们的希望是再投入一些精力我们有80%的收获,关键在于跟踪辅导在于评估,评估以后要反馈,当然要做好这些不是所有的课程能做到,但是项目一定得这么做,课程有时候可能说跟踪是没办法,那我觉得20%、30%那样的做三级评估就可以了,过度培训,量上的过度,没有量也没有质,所以谈不上质量。
那从前面说了这么多的培养方式,我就不说了,最后用十几分钟从培训部到企业大学的实践,其实前面那些都是我这些年的实践,我跟大家讲的所有的东西都是我的实践。那培训部到企业大学,不一定大家都走这样的路子,大家的路子不一样的,只要有效就好。我们开始04年05年就是一个培训中心,开始只是5个人,到了07年大概大达到70个人这样一个规模。那我举我两个部门,我们从英国引进一套MQ的认证体系,开始05年只有一个部门,后来06年人数多了,30多个人,有一个办公室,到07年增加了教务管理,开始做专门的课程开发,做课程的安排所以有教务管理,专门关注干部的培养,然后到08年又增加了测评中心,那是一步一步来的。我要说的是,如果我们企业还只是初级的阶段,你就做树的模型,做测评我觉得是超越阶段,你基础没有打好,你就做高端的事,他不一定很有效果。
下面说培训部门和人力资源关系的演变。开始的时候只是一颗种子,种子慢慢生根发芽慢慢长大,长大到06年发展到30人,老板说给你资源你独立出去吧,慢慢的独立出来,这个叫指导型,慢慢脱开叫合作型,和人力资源部门是并列的两个部门,脱到一定的程度叫独立,我们一个阶段是独立的,但是发现还是在人力资源发展方面政策对接很不到位,很不到位的过程中我也有一点埋怨,发现越来越没有做到位。到10年我要离开的时候突然发现是因为我的原因,因为他们毕竟不了解,要制定这个政策要靠咱们,去跟他们商量,很多政策要放在一起的,而且HR做基础的,所以要回归,这会儿的回归跟那时候是不一样的。让我非常佩服的是海尔,海尔到现在把干部的选拔任命培养全都放在海港大学,如果有那样的力度我们就更好办更容易做到,培训在企业不容易做到,只有领导老板有这样的意识才容易做到。那么内容的演变是这样的,我们内容先是从能力、体系、实施三个角度来说,刚开始培训往往是做培训班,做一些标杆,然后做一些培训,从这点切入,然后争取汇报的机会,基本上三到四个月就争取跟老板汇报一次,这个汇报的机会不是很容易的,那得创造机会。另外没有完整的体系,搭建这么一套体系,这是最开始的,接着我们就有一个专业的团队,然后我们开始跟大家对接,慢慢开始做培训开始只是课程的对接,很难跟项目对接,逐步的我们就可以从课程到项目都能够进行战略对接,就是上接战略下接业务。第二个就是要形成企业文化,学习文化,在体系方面有一些趋于完善,然后第三个层面应该说达到商学院的层面,要形成什么样的模式,这个模式是可以输出的。在体系方面建立企业大学的模事,在能力方面,在企业有显著的学习文化,而不是跟踪,而是引领着这些文化,还有树立品牌的形象等等,每个阶段我们发展的能力是一样的。当培训学习作用有这么一系列的演变,最终是职场学习跟和绩效改进联系,这也是从无意到有意,我也是开始从06年做的绩效管理,开始是无意的,到08年决定在企业要立于不败之地,我们能在企业中发挥作用,必须发展成为战略顾问,绩效顾问,所以我们弄来个人计分卡,个人绩效优化,也是我们逐步形成的。
最后给大家过一下企业大学的模式,我们有客户定位,然后我们客户需求是什么,产品的服务是什么,功能品牌跟最后的政策规则,我们在实践中总结了这些。这是根据需求,从长期、短期、组织、个人这四个需求,因为我们的课程有组织,我们的客户有散客户、有大客户、有内部的、外部的我们这么来分。有了这些,我们的产品刚才说的,有体系、有项目、有课程、有讲师这些都是我们的产品,那这些产品指的是我们的项目和课程。
功能和平台我们有三个功能,一个是前台实施,大家能看到那些培训跟项目就是前台实施。后台要做研究,那就是项目的研究跟我们的课程的开发、课程的设计还有体系的创新这是后台的。另外还有配套的体系,就是我们的能力测评、资格认证这些,这是我们的配套的体系,这是我们的功能。还有就是政策配套,我们在人才培养的六步骤,新奥形成的人才培养六步骤,六步骤中每一个步骤有什么规则,那六步骤是什么人,他的什么需求,个性化的跟共性的需求是什么,怎么来设定计划又怎么来实施,来实施输出跟应用。最后是资源整合,讲师资源跟机构资源,这些人的资源怎么组合,总的来说不管现在我们处在什么位置,我们知道多少,想到多少赶快来去做,如果说想到了没有做,那是零,你想了也说了没有做到,那是负的分,如果说这些做了后面不执行那是负分,要去做到才60分,怎么样才能达到100分,要成为习惯才能100分,文化就是一系列的习惯。
总得就说这些,希望大家得到启发,有一些什么样的问题不到位的,大家就一一指正,谢谢!