对话主持:饶俊 对话嘉宾(左起): 乔培伟、何政委、邱昭良、沈洋、刘文富、张丽萍、韩建盛
乔培伟 (台湾嘉惠集团总裁)韩建盛(神威药业人资总监)
饶俊:在各位没提问题之前,我倒是有个问题,今天我们大家在讲企业大学,也在讲员工培养,人才培养,但是这都是我们人力资源的人在谈。今天我们嘉宾里有一个是经理人,我们华北制药的刘总,是企业的经理人。作为企业的领头人,其实我想请刘总您来谈谈在您的心目中,到底要不要办企业大学,那么您对企业大学,您的需求是什么?
刘文富:很高兴有这个机会跟大家在一起交流,实际上在企业里我最关注三个方面和三个团队,一个是营销,因为企业的价值由营销创造,第二个研发,非常重要,是企业发展的重点,是及时创新。人力资源部也是我在企业里最关注的,所以这三个部门,我经常开晨会。人力资源如何为企业创造价值是我最关心的。但是大家发现人们生长在浮躁社会,这个社会为什么浮躁呢?你会发现中国的企业老外不理解,国外企业10%-20%增长已经很了不起了,中国企业增长30、50%甚至翻倍增长。最近的时代对我们来讲机会太多了,造成人们的浮躁。但是你会发现,人力资源就是刚才老师讲的,是一个企业扎实基础最有效的,基础当中的基础。同时你会发现,无论营销也好,研发也好,这里头最关键的是机制上的东西。关键的机制是激励机制和管控机制,这两个机制的创新都跟我们企业的人才的发展有很大的关系。我认为一个企业重要的是,第一首先有战略,有了战略就接着就有执行力,执行力等于什么,执行力最有效的办法就是人才加机制。你有好的人才这是第一步,还要有培养机制,这两个方面不能离开我们的培训,所以我认为企业不管是叫培训学院,叫培训中心,还是商学院,还是大学,叫什么这个不重要,关键是对人才的培训应该是最重要的。
饶俊:老板对我们都是这个要求,我第一个听到您说您最重视的部门是营销时候,我心里面就在想我的老板也是这样子的。问一个简单问题,您对人力资源要求的要求是什么?我对人力资源的要求是,做好骨干的培训,这是第一点。因为我说企业全部都关注,当然我们现在的培训对底层员工培训越来越勤了,但是重点是骨干人员的培训,这是第一个我最关注的。第二怎么样做好及时创新,让我们的骨干能自动自发的去干事业。
饶俊:好,员工和骨干。每家企业培训费用是有限的,就像在安利一年两千万还是只能针对骨干,在合景一年几十万所以更加只能针对凤毛麟角的几个骨干,所以我想人力资源应该明白骨干的培训是最重要的。还有一个问题对总裁总经理们,是机制,其实我们在讲制度是死的,各种各样的规章制度是死的,只有机制是活的,制度和机制是有区别的,所以人力资源部不能只是去建立制度,而是去创造一种机制,机制能够把人激活出来,所以我这里想强调说机制和制度是有区别的,所以人力资源是创造机制的。这里有一个问题是问刘总的,请刘总介绍下华药集团的人力和机制方面的经验。
刘文富:医药行业今天讲应该进入了一个冬天,因为医药行业整合的速度加快了,特别是国家医药产业政策的改革。明年和今年下半年的医药产业的整合速度很快,华药也遇到了一个这样的整合阶段。华药的战略发展速度非常快,我们这两年已经投资了70个亿建新园区建设,后期我们将有大量的资金投入使华北制药水平提高到国际化,这需要大量的人才。我觉得的这个人才培养,最关键的还是刚才我说的机制。我为大家举个例子,实际上中国这几年,纵观中国经济,从解放战争到改革开放实际上是中国发生剧变也是机制上的创新。但是在解放战争的时候,你会发现毛主席在1947年时提出打倒国民党,那时候有记者就问毛泽东说,你装备水平,人员数量你不如国民党,人员素质你还不行,国民党好多是黄埔军校出来的,但是毛泽东告诉他,我什么时候土地改革成功了,我就能打倒他。大家知道1947年,首先在西柏坡,你看看西柏坡本质是什么,是土地改革,所以说机制有多么大的力量。实际上人力资源里一个培训,一个机制非常关键,他是一种杠杆的力量,他能把整个人的内在智慧和动力全部挖掘出来。所以大家知道从47年到49年全中国发生了天翻地覆的变化,第一件事是在部队进行素质教育,好多同志他在参军,为什么?他的父母饿死了,有些在东北,在西柏坡搞了在东北搞土地改革,共产党告他说这个土地从此归你了,说什么时候不归你了,国民党蒋介石回来不归你了。所以王老五回家告诉孩子的第一件事是赶紧参军加入队伍,打倒国民党。那时候林彪进入东北时只有不到10万人,通过土地改革林彪的队伍达到了60万,加上老百姓小推车横扫东三省。那个时候我们很多的农民吃不饱,把土地分给农民以后彻底的解决了温饱问题。我想这也是机制力量,我今天一直在关注老师讲的这个,我想通过人力资源部门把培训能力提升,再通过人力资源部门把机制创新搞好,我想企业肯定会有大的发展。因为从我们的战略、研发能力、资本,已经布置完毕,就差这个机制。我们也在搞机制创新,但离我们的期望的要求还很远。
饶俊:培训是培训完了,有人说培训是员工福利,我也提出我的观点反对,我觉得培训是一个投资,投资实际上是要求有回报的,投资是要有利益的,怎么去量化衡量培训的投资的收益,这才是最有说服力的。我们能说服老板在培训上投资的,这个是怎么样做的,在座的各位嘉宾哪位有好的新的建议好的,请我们的乔老爷。
乔培伟:我想刚刚刘总讲的概念,其实就像我在美国担任总裁的时候我对我的培训部门所做的要求是一样的概念。今天我们投资在人才上头,当然从企业这里,一定要有一个KPI指标出来,一个企业培训基本上在某个部分来讲还是企业人才培养的手段之一而已,最重要的是企业复制成功。像刘总这边,销售最重要的是企业已经存在的销售队伍,最好的能够把他的知识经过一套系统化的方法复制到另外的,这样的话整个生产力一定会提升。我常常对培训部门讲,我给你1000万的预算,六个月的时间你告诉我你怎么把这1000万用完之后产生具体的绩效,你的绩效是哪些,你能明确化的告诉我的话,我就能够掌握你对培训、对人才发展体系的了解。从企业的负责人或者董事会的角度来看,这个投资下去后,未来不管是短期、中期、长期,一定是要有个具体的效益衡量指标,我刚才强调说今天我把人才投资在销售队伍,加入这个销售队伍经过6个月一年的时间,平均生产力能够提升20%到30%,我们就看到了一个绩效,更为重要的是,整个执行这件事情的过程跟机制,过程跟机制做得好目标一定能够达成。
邱昭良:讲到这一点,我只是跟大家分享一个联想柳传志的小故事。在1998年联想要上一个ERP的系统,要花一大笔钱,号称1500万,上这个系统能带来什么好处,这个问题争论了很长时间。在那个会议上,包括这个核心的顾问,我们项目总监助理,国外来的大鼻子顾问,回答的很专业,但是柳总都没有听懂。最后柳总问了一个,如果我们不上会怎么样?有人回答,上ERP有可能找死,不上ERP就是等死。这样的一种角度,不管你在上ERP投入多少,产生回报啊各方面的产出,效益的提升啊订单的数量增加,其实都只是一个数。从这个小故事给大家分享,在联想内部我知道柳总从来不会说一年培训花多少钱值不值得,因为这是企业发展里面最重要的一个战略性东西,做培训也许不会明天就见效,也许要缓慢一点,你现在在今天这个时代,你不去做这个培训,你不去投资学习发展,你可能就是等死。
乔培伟:我觉得这个问题,我可以直接回复你,企业绝对不会不想做培训,如何做得更好,如何用更好的方法创造出绩效,我觉得这是最重要的。
饶俊:我倒是有一个经典的回答,以后当你的老板问你培训的时候你这么说,如果老板说,做什么培训啊,你找死啊,然后你说那老板你就等着死吧。这边有一个问题挺有意思的,我要找一位人力资源总监来回答,我们这个韩建盛是神威药业培训总监,这个问题有意思。问:培训计划总被临时事务打乱不能正常执行怎么办?员工岗位技能培训缺乏但商学院老师无法达到每一个员工技能培训需求的满足又该怎么办?如何给每个新员工制作个人培养规划或者是个人成长的体系怎么建立?这个把培训和人力资源两个结合起来,那我们有请韩总来回答。
韩建盛:很长的问题总结起来来应该是三个,第一个就是说企业的培训,我相信我们在座的各位同仁都很苦恼的问题,我的年度培训计划,季度培训计划,月度也会有甚至分解到周、每天都有可能。但是随着企业,尤其像我们比如说神威药业这样的企业他是从源头的种植到研发到生产到销售一体化的企业,应该说价值链相当复杂的。人力资源做培训计划的时候现在也很头痛,就是往往被生产计划或营销计划给打乱,有的时候甚至是各个业务部的领导去谈,这么忙你们还是做培训,做的培训有什么用,所以说我在这里也给不到具体的答案,我总认为这件事情,无论他怎么打乱你的计划,我们年度和季度、月度的计划一定要有,有总比没有好。随着我们生产的节奏和销售节奏,有时候我们医药企业有一个明显的淡旺季,相信其他的企业也许会有,比如说地产也可能会有。我们地产企业有一个金九银十这样一个规律,我们医药企业可能有7、8月份也是淡季的这样一个规律,当然不同的企业不一样。我们生产现代中药,所以说利用这种淡旺季的差别,我们在做培训计划的时候首先就要领先,领先于我们企业的生产节奏,对大家来说是一个雕虫小技,第二个就是说我们的培训计划,我们的培训结果是否最终跟我们的素质模型或者员工能力的提升能够完全一致。我想这个事情是叫十年种树百年树人,我们一定要跟我们的老板跟我们的管理团队灌输这样的思想,我们今天种下知识不一定明天收获果实,我们百年树人,一个企业想做到百年的话我们这种培训的投入是持续的,它不会一蹴而就。所以说很多业务部门也会问我们这么忙你来培训,培训的结果你要让我们看到啊,当然不是一天半载能看到的,但是我们这个持续投入一定不能少。就像刚才其他的几位培训的同仁所讲到的一样,我们去主动的去做培训是找死不作培训是等死,也是这样,引用这个原理也是这样。我们作为培训的同仁要不断的去对我们老总和其他业务部门的领导去谈,我们一定要跟他讲,我们是基于价值链的培训。对神威也是这样,可以和大家分享神威目前的培训体系,简单几句话,神威一直坚持基于价值链的培训,今天在座的几位其他的培训同仁也谈了这方面,一个企业的培训最终是要指向营销的,老总是要结果的。所谓的指向价值链的培训也就是说我们的培训不仅仅是基于我们员工的培训,除了我们员工技能的培训和能力的培训之外,还要延伸到我们上游的供应商下游的经销商和终端的消费者,所以说只有你的企业把的你培训计划做到这样,你才能到你的老板面前去推动培训计划。因为你的培训是指向营销、指向我们整个销售结果的,所以说做这个经营价值链的培训体系。第三点是说如果去给一个新员工制作培训计划、个人成长体系。跟大家分享一下,这几年神威一直在坚持大学生这种校园的招聘,也就是基于内部培养人才体系和外部引进结合。我们的高端人才,战略性的高端人才基于从外界引进。基层主管、中层领导和运营层的高管是从内部进行培养。所以说大学生进入我们的企业我们称为四手的转化,他从第一年开始,从一个生手,到你这工作一到两年的时候成为一个熟手,两到三年的时候成为一个能手,最终他要成为一个多面手,这四手的一个转化。简单的说我们为员工制定一个多通道的发展模型的时候,为新来的大学生制定四个手的一个转化的过程,我们在为员工建立他的一个职业发展通道的时候就为他制定了详尽的课程。比如说神威在今年2月1号启动了蒲公英商学院,因为我们是一个中药企业,所以名字跟中药也相关了,叫蒲公英的网络商学院。在这个学院启动了之后,我们为不同层次的员工安排了不同的课程。因为神威是一个从制造、研发到销售一体的企业,我们有大量的蓝领工人,有大量的销售队伍还有我们的管理层,所以说依据他的职位的特性设定不同的课程。为员工提供的课程设置,既要关注他现在的能力的提升,更要为他未来职业的提升建立适当的课程,给大家分享这样神威的案例。也就是说,我为大学生进来第一年学什么课程、第二年学什么课程,当他转变成熟手和多面手的时候要提供什么课程,所以说这都是很有技巧的。有时间的话我会为大家分享整个神威的培训课程,除了蒲公英网络商学院以外,神威还设立了阳光企业大学等一系列的课程,谢谢大家。
张丽萍:我补充一下,培训计划要落实,应该有说两个方法,一个被动方法,一个主动方法。被动的方法就是,既然他变了,我们就来跟着变,但是一直跟着变确实也不是办法,那我们用的方法就是表扬,谁做的好表扬,谁做不好没有权利就不也没法批评,所以就是表扬,靠树标杆来引领,那这个相对你要被动的。那有一个比较主动的,就刚才刘总所说的建机制,因为培训计划这个事,培养员工是直线经理的事,不是培训部门的事,培训部门可以帮助他去做需求分析,去确立培训,培训至于什么时候做,怎么做,要有建立机制,让他找我们做,这才能主动,要不一直都是被动的。
饶俊:我刚才表达两个刚好巧的是制药企业,刘总也是,我们的韩总也是,那我就想请问刘总,比如刚才提到的问题对于这个培训,这个长期性,他刚才不是说要去说服老总是长期的,结果不是马上就有的,其实您作为老总您满意这个回答吗?或者您觉得我安排培训我想说的结果是多长时间你想希望有结果,对于这种就是说刚才说的那个长期啊等等这样回答您会满意吗?
刘文富:实际上在我们企业也有快速见效人力资源,待会儿我给你举个例子,也有慢见效的,这就向中医和西医一样。西医是对抗治疗,有独特性,马上见效,你有炎症吃西药马上就好,中医是平衡治疗,慢慢调理,但是彻底把你的病症治疗。所以说人力资源更向中医,他是系统治疗,这是一点,人力资源的重要性。再有一点一定阶段会见效很快,什么时候呢?你会发现有了人才缺乏机制的时候,像华药这样的企业人才还不是主要的。因为去年我们招高端人才103个,特别是营销人才,所以他的吸引力还是很强的。但是你有机质还是不行的,所以怎么机制来发挥,你像我们营销,去年西药增长超过了50%,速度很快,每个人都成为小老板的时候,那咱们的创造力和他的敬业能力可不一样。还有一个举个例子,因为华北制药现在正在转型升级,他的新园区建设,新园区投资70个亿,但是那边明显用人少、劳动强度大,再有一个是什么呢?是离家远,在总厂方面,原来我们大概有5000来人在总厂这边,总共华药有两万多人,我们逐渐要搬迁,那怎么办?我第一想到的是培训,我说人力资源部门一定要把这件事做好,为什么要做这件事,华药的发展战略是怎么回事。要让员工每个人都知道,做我们分期分批员工培训,培训之后,90%的人都自动报名去新厂。我们现在总厂还有2000多人,今年年底整体都要过去。这样你说人力资源部门的作用大不大?非常大。一招就见效。
饶俊:说到这个我突然有个感触,说到中西医,我们在培训的效果方面能不能中西医结合,你比如说这群人过来的时候我先对优缺点先做个清晰的分析之后,我发现那些是急的,就用西的方法一针打下去然后立刻见效,然后告诉老板,你看培训了之后马上见效了,老板一看,培训是有用的,所以支持培训。然后再慢慢的磨老板,用中药慢慢的来把这个文化渗透,最后彻底的改变。所以今天这个到是给我一点点启发,我们培训可以这样的,你想看快的,给你搞一个西医的,就一两个特别差的先给他搞一个培训,关键是让他发觉这个培训有用。搞一两个好的给他看,他就说不错,可以支持你培训了,后面我们就可以中医慢慢的文火慢调,这个是刚才听他讲的一点点小小启发。现在又有问题了,怎样去提升企业内训师的专业能力和培训中心的影响力,讲到这个不如我们的政委你来回答回答。你一直在做这个内训的,你来看看企业怎样来提升内训师的专业能力还有内训中心的影响力?
何政委:这个是企业的老大难啊,第一个培训安排好了,来个紧急会议给你占了,经常发生的。那么我现在推两个项目,一个是领导与发展的项目,一个是企业人才培养的项目。我现在有三个班120人左右,我每个月开一次课,还没有一次被占过的,每个月都是按时举行的。如果你得到了老板的认可,真的发挥了作用了。当然了,二级三级的培训这种被占了的,因为时间的冲突这是很正常的事情。但是大的培训,领导力发展基本上每个月一次课,我们老总就从全国各地飞过来,这事是去年年底公司定下来的事,这怎么会变呢?除非是有特别特别特殊的事情,一般是变不了的。二级和三级的培训可以适当给业务部门让步,这是可以理解的,不用为这件事纠结。还有我举一个简单的例子,咱们这么多的商学院,请老师过来讲课,他的心理是战战兢兢,如履薄冰,为什么啊?打分低了扣钱啊,这不简单啊。客户打分制,5分制满分,客户要打3分呢?那你们把老师的钱砍掉一半吧,甚至不给了吧。老师来了员工不喜欢听的话,那培训的行话讲那叫片汤话,那这个结果是谁造成的?我告诉大家我的方法,我现在的两个项目的课程大部分是惠普商学院的课程,我请惠普的老师过来,我会先跟他做一个沟通,我可以拿出10%到15%的人员拿出电话回访都可以,做充分的准备,来了之后呢,是要给他树立一个坚定的信心。你今天既然过来了,你就敞开了讲,你这个课程怎么讲都出彩,能教给我们员工更多的东西,你就怎么讲,讲好了荣誉是你的,讲的不好,出了问题了责任我来承担。你要是老师你心里舒不舒服?这样来我这里讲课的老师没有任何的思想负担,我不是忽悠老师的,我真的承担责任,所以大家这是一个相辅相成的问题,你培训工作做好了,那你的地位就高了,培训不是求着让人去做去,那你做一辈子也没有地位。我们得提高我们培训部门的发言权,你怎么提高你的发言权啊?天下只有一个道理,贡献决定地位。
饶俊:目前学习型组织的模式有哪几种?
邱昭良:如果你们看外面的报道或者老师讲啊,有五种啊六种模式,其实我觉得都是在忽悠你,都是在误导你。因为,每一家企业都是独一无二的,创建学习型组织也不是一个固定的模式。通过前面的几个问题,我们觉得应该回到根本上去,创建学习型组织的目的是什么?你搞培训的目的是什么?目的不就是要解决问题,促进业务的发展,促进组织的发展,实现企业的战略目标,讲的这些问题就是这些,所以创建学习型组织没有固定的模式,怎么办呢?你现在的问题主要是什么呢?那么你最想解决的,从根本上的问题,从这方面下手,接下来又发现新的问题,这样一步一步的走下去,所以他是一种支撑企业发展的成长的业务管理的方法、一种体制,一种机制,不是说是一种理想的形式,采取几步走能够迈进来的。马克思主义之后提出了乌托邦的概念,事实证明,凡是走过社会主义的国家道路和道路都不一样,中国就证明了照搬别人的路根本就走不通,所以毛泽东山沟里走出了中国社会主义,邓小平又创造了社会主义初级阶段,能够让中国走到现在。如果还是照搬那些东西我估计我们会死的很难看。所以我觉得有些学者提出的一些模式,比如很广泛流传的五个阶段的模式等等这些,都有多的说法,但我觉得这都只是一个参考,都是一家之言。如果你向在实践中应用,你就要把这些都抛掉,找出你自己最想解决的问题,然后从根本出发,我觉得这是最根本的。
饶俊:所以说适合自己的就是最好的模式,当然你找不到那个模式是最适合你自己的,那就请博士帮你找。这个问题是来问我的,但是我想请沈总来回答比较好。企业网络学院这个课程设置如何选才更加有针对性,这个问题我没法回答,可以让沈总来介绍一下。
沈洋:首先通过你企业今年年度的战略地位,你的战略地位决定了你要的结果,然后根本你公司的组织结构的人才的特点和整个人力来做一个分析,分析出来了,围绕我们每个员工每个部门然后选择适合的人才与课程体系来匹配。这样也会有一个很麻烦的问题,员工没有一个人会想去学习的。这样你课程的选择,比如说中层的、基层的、高层的,我们整个产品的设置思路是按照坐标图的曲线来设计的,就是说X和Y中的坐标,就决定你这个岗位上的价值,这个价值找到以后我们可以对照人力资源他这个人的能力,对他的需求,课程选择给他。第二个呢,部门经理,因为你更了解这个人的能力,需要培养他什么能力。就像医生,他看了一个病人,这个病人需要吃什么药,如果这个药物吃的对他有好处的话,那他自己立马就有反应,是不是?怎么反应出来呢?学习完以后给他时间,比如两周一个疗程,疗程之后呢,然后根据自己的岗位进行考试。考试之后还不行,有时候人是比较聪明的,他会偷懒,根据过去的经验来判断,要根据自己对岗位上的角色定位。你学了这个课程后,你觉得应该怎么样去获得,你有什么收获,用自己的话反应出来,那作为他的上司的话就可以看出来,他上了这个课程对他的作用,因为他最了解,就像我们的孩子一样,父母亲是最了解孩子的优缺点。那作为人力资源呢,他同样知道这个课程他最后获得的价值能否帮助他解决这个部门人的问题。
饶俊:我当初在选择课程选择的时候有两条路,一条是管理路径,一条是技术路径。管理路径我是怎么选的呢?我是先看,我刚才讲过,我们对员工有一个表现评估,我会整个做一个分析,我哪一个级别的员工,在我所需要的方面他哪方面是比较弱的,针对这样的员工我会用1到2门必修课程设定必须学习的,而这个必修课是补充和修正他的短板的,所以我这个课程的设置第一是必须对你员工的能力要有一个清晰的梳理,这样你才能有针对性的培训。技术类的比较简单,学习设计的、学造价的、学预决算的各自有他各自的课程,那我们在当中选择一两个让他今年必须选修的,所以我们是这样去选择课程。另外绩效上的联系是我们在我们的OA系统上是有一个专门的窗口,是网络商学院的,只要他点击窗口就会进入我们的商学院,让他每天很容易打开OA都能看到网络商学院,我们的商学院会有一个统计系统,我们会不断的发邮件,通过OA系统我们给他发邮件告诉他你的学习还差多少还差多少,不停的去提醒他,我们这个OA的系统有一个提醒你还有多少事情没有办,或者你今天还有多少的东西没有审核,课程提醒上会有你还有多少课程没有完成。
乔培伟:我想最主要的是今天主题也讲培训的新模式。我觉得我们大家思考的所有企业商学院的概念,不光是培训,其实企业要的正式学习和非正式学习的一个完整的体系。当你把正式学习和非正式学习的体系建设起来之后,其实我们随时的学习是无时不在的。我们在美国谈到整个学习产业的变革有三大趋势,第一个是叫云计算,就是云计算的来临他可以让企业各种不同形态的内容快速的传播,所以在云计算来临的企业大学里的建设会有四大重心出现,第一个企业的传播中心,就像刘总早上开会有很多的想法,怎么让刘总的想法能够快速传播到企业的各个角落,其实在云计算里能够运用的企业传播中心;第二个叫企业的学习中心,第三个是企业的人才发展中心,每一个人进入到个人发展计划,跟他的未来职业规划,他的这样的衔接,我最近要学什么,我这一年要学什么,他就会有一个完整的学习体系;最后一个企业的知识分享体系,我特别提到企业有价值的部分就是他企业的高管在不同经营解决问题的机制跟经验,这些机制跟经验如何能结合行动化学习的方式快速的分享,这个里面就是我刚才讲的全球化发展的三大趋势,云计算发展,行动化学习或者叫移动化学习,另外一个是社区学习。我大概简单的说就是企业不单单是培训,企业要保持一个完整,特别是邱总讲的,整个企业发展的一套体系,让这个体系出来才是学习型组织,学习型组织并不等于培训,我要特别强调,学习型组织跟培训的差异性,也就是学习型机构怎样建立一个完整的企业,发展的一套完整的学习性的方法,在个方面给大家做一个补充。
饶俊:邓小平同志说过,不管是白猫还是黑猫,只要抓住老鼠就是好猫。今天我们何政委还有张老师,也都在提到说培训的深层次的是文化和思维的培训,所以想请问,那技能培训、文化培训人力资源的培训应该如何侧重?第二,文化思维的培训应该在培训那些内容?
张丽萍:如果说对一般的纯粹技能的一般员工,把他当味精。也许一节课2个小时,也许就5分钟10分钟。就是为什么要学,应该怎么学,以什么心态学,同时再加上一些也许跟本课程没有关系如为人处事的课程,比如说年轻人,相关的无关的谈朋友应该怎么谈,曾经尝试,是很有效的当味精。还有通用的课程,沟通的课程,特制的反思的课程,还有弟子规的,这些就是所有的员工应该有一些专门针对这种心智模式的。另外对干部的,心智模式的比一般员工的要多。我们在课程开发的时候,有两个原则,第一个原则是以学员为中心来开发课程的,怎么以学员为中心,他不是工具是人,真正以人为本来开发,第二个开发的原则是平衡,道和术的平衡
何政委:张老师刚才说的很好,我就说一点,其实我跟张老师的观点基本完全一样,级别越高这种价值观的培训就越重要。技能重要吗,当然重要。比如我们的营销部门,所以说技术非常重要。具体怎么分,说了上千年,小人有勇而无义视为盗,君子有勇而无义视为乱,小人他能力差,他也就是做一个贼,抢一个银行了不起了,君子有勇而无义视为乱,乱臣贼子啊。很多企业的营销中心更容易出现这些问题,营销中心你挖了一个总监过来,带来两个亿的定单,那你要吗?要啊,但是他不符合你企业的价值观,他今天能给你带来多大的贡献,今后他就能给你带来多大的损失,你损失是翻倍的,成指数成长的。
饶俊:所以越高层次的,文化、心态、还有思维的培训更加重要,因为他们可能带来的结果更加恶劣。对于基础员工的文化的灌输,我觉得重点是放在入职培训,讲公司的文化,公司的制度,公司的组织方面,公司的组织架构,我觉得有一个区分。下面这个问题我觉得这个挺深奥,一个人生命的发展应该不仅仅指向物化的价值,作为一个生命体的企业,其培训的推进作用仅仅是指向所谓的价值吗?我在想博士你先跟我们谈谈这个问题,学习型企业跟价值跟生命之间的关系好复杂。
邱博士:这个很有水平的,问题很深奥。而且涉及到哲学层面的思考。像彼得圣吉的书里面讲的,我觉得这是一个从西方来讲从他们来讲,为什么会流行起来,是一种范式的改变。文艺复兴、工业革命引发的科技大发展,物质极大的繁荣,生产效率提高。但是他的哲学的思考的基础,范式是属于所谓的机械还原论,把人当时机器,把物质可以做无限的细分,把整体的对象拆成细节的东西,以为了解了每一个细节,重新装配起来这个组织就成了,都是把组织当作机器。包括我们这些传统的教育培训,也是把人训练成熟练的机器,忽视了人的精神层面。我相信引进了一些新的东西,把人当作了一个复杂的人,当作一个社会的复杂的人,把组织当作一个生命体,我不是一个简单的可以切割这一块,搬到一个部门搬到另一个部门,把他充足和再造,而是把他当作人力组织和谐的一种生态,或者说有机的生命体的,所以我觉得这是一种哲学范式的变化。他们西方机械还原论已经碰壁了,到处都是问题,因为你不可能用这样一种方式去管理。对于中国人恰恰相反,我们中国人天生的骨子里哲学这些观念我们都很好接受,我们中国人办公司其实也不仅仅是为了挣钱,而是要实现自己精神上的抱负,人与人有一些感情的东西,这样一些文化层面在里面。由于这几年中国已经花了,社会花了,文化的冲击搞不清楚,没有文化的底色了。台湾可能留着儒家的或者中国传统的文化的底色,去台湾去,隔一段时间就看到一座庙,各种各样的东西在里面。但是我们现在进入大量的这种市场经济,西方的冲击,你说是这些东西吧,又不完全是这样的,所以搞的怪怪的。这种情况之下,党中央提倡的社会主义文化核心发展,我个人觉得这个东西实在是太难了。抛开这种大的宏观背景,企业里面我个人觉得,培训也一样,你光重绩效啊、目标啊、解决问题啊,太干,你要加一些味精,加一些调和的东西,就是文化的精神的。你新员工来了三五年学到了东西了,然后别的公司招他了,他可能就走了。所以我觉得要有一些更长期的,更为根本性的精神的追求,和感情的一些东西在里面。这样的话其实,最高的境界是和组织的和谐的可持续发展,不单单是物化的价值的追求,还有精神上的人性上的。
饶俊:既然讲到台湾,乔老爷你来讲讲台湾的企业里是怎么看这个问题的。
乔培伟:好,我想补充一下,其实这个问题我觉得他分成两个层面来看。第一个企业本来就是一个有机体,企业他的本身,邱博士也提到了,企业发展的本身,其实有个最重要的关键词就是价值取向。企业创造什么价值,就是领导者在企业里头其实就是我们要需要。在国际上,在领导力上非常常用的名词叫做--以价值取向的领导力,也就是说当我们一个企业的领导者,部门的领导者,知道企业所创造的价值的时候,对企业的本身他对很多的员工会有一个非常好的文化倾向。然后因为企业的领导者创造企业的文化,带领整个企业的发展,所以这一块,有机体的本身,对企业本身所运作的价值,所有的员工都感受到了,这个是对企业很有帮助。那么他的问题的另外一块是个人的价值,其实我在这里面我想要说明一下,我在美国研究所的时候,我的那个教授是美国最有名的组织心理学的教授。我对他最感觉深刻印象是什么,是他的三岁跟四岁的小孩就在他身边的时候,直高兴直快乐,你在校园里头可以看到这位老师是把组织心理学的部分用在了他的家庭里头。所以我刚才要特别强调的是,大家在问这个问题其实所有的管理所有的的学习实际上最有价值的是提升个人。因为我们在学校,很多事情是学校的为了考试在做学习,你离开了学校之后进入到职场之后是非常重要的一个终身学习的体系,这个学习体系又能够应用在你的家庭跟生活。所以,举个例子,冲突管理,你用在你跟夫妻之间,亲友之间是很有用的。所以我们在看一个处理事情的时候,一个好的领导者是如何引导诱发,让他自己愿意去做,好的父母亲也是运用这样的管理方式去引导孩子怎么能够创新去学习,让他的学习变成自己一个主动的习惯。我刚刚强调,其实组织的学习和个人的学习是相辅相成的,我这么解释好不好。
张丽萍:我再补充一下,什么叫价值,其实企业说的价值当然他的收入他的利润肯定是价值,但是还有一个我们一直强调的文化的价值。我举一个例子来说,曾经我的下属不太认同我这个思想,觉得谈道谈文化太慢。所以他到北京,他自己回来跟我说,教一个司机开车很快几天他就拿到证,但是教这个司机提高他的素质不乱开车可是很难,所以在企业用不着去做道德培训,你只要教他会干活就行。那我想这个例子正好引发了我思考,我就觉得企业的价值,企业的价值就说有这么一帮人自己做好,然后去影响别人,也许一年我就影响10个,这10个再影响1千个再影响1万个,那么五年十年甚至二十年以后,我们整个社会我们的素质都提高了。那么我们中国现在世界上是这样的位置,一谈起中国,大家是就谈起那些负面的东西。要改变中国的形象必须从每个人做起,必须从每个企业做起,我想这就是企业的做培训一个很大的价值,这是一方面。我还要说一方面,生命提升,什么叫生命提升。我们人要往上提而不是往下坠,什么叫往下坠,比如说我们大家每一个人包括我自己,我们敢说我们每时每刻都做的很好吗?我觉得有时候我也做的不好,做不好,举个例子,比如说动物知道抢东西吃,抢东西吃他是损人利己,一定是利己的。但是人有时候做事既损人又不利己,那是什么,禽兽都知道有利己,可是人有时候做事不利己就是损人,那叫禽兽不如。这就是生命下降到最低,那么生命提升,至少我们所做的那些损人利己那跟动物一样,叫衣冠禽兽,我们去提升,不能成为圣人,至少,咱们成为世人、贤人。
饶俊:我们这个追求物化的价值观但精神层面上的其实真的是靠你自己悟到的,当然在企业的培训当中,可能我们企业的精神企业家他对社会的关注还有他对这个社会的责任,可能这些东西在这些层面上我们在企业里面做培训的时候在这些层面上的培训还真的是靠自己悟到的我觉得。好,下面我们回到具体问题了,问张总,如何提高企业骨干参与学习的积极性和主动性,绩效考核如何与职业生涯对接,那第一个问题我想先请张总回答一下。
张丽萍:就是学习型组织的方法,学习型组织不是说具体的方法,其实在生活中在工作中每时每刻都有应用的方法。我遇到员工以什么口气什么方式来跟他谈话,我怎么去跟他反馈,他做对做不对我又怎么反馈,我开会的时候以什么方式来开会,我以什么方式来总结,我跟领导汇报的时候以什么方式来汇报。让我们做任何的事都有收获,特别是我犯错误的时候我能有收获有成长。说积极性,如果说学习尝到甜头了,他自然就有积极性,没有尝到甜头就是被动的。
饶俊:讲到尝到甜头,说实在的我作为HR的负责人,我在对于学习的积极性、主动性方面我真的是头疼的,所以我的方法是强制,扣分、扣钱,不学就扣钱、扣分,考试给你搞个不及格,你就别想升职,给你来硬的,您来什么?
韩建盛:在企业当中,这确实是一个很难的方面。培训和学习他最终是指向我们员工的发展和企业组织能力的提升,我们把他上升到这样一个层面的话就很好讲了。回到我们刚才谈的那个问题啊,下面问到的一个学习仅仅是价值吗?我可以肯定的回答,是。只是你怎么理解价值问题,因为对企业的一个准确定义是,一个企业他是利用各种资源在市场竞争的环境下,充分利用各种资源然后获取利润最大化的一个组织,这是对企业的一个全面的诠释。他涉及到四个方面,让股东满意、让员工满意、让社会满意、让消费者满意。那么要做到这几个满意的话,所以说我们的这种培训因为我们刚才讲到的是基于一个价值链的培训,我这个价值链的培训你要满足四个方面的满意,那好,那这个企业就做好了。所以我们刚才谈的我如何让核心的员工从培训中受益,员工满意了他才能够主动去学习,所以我们培训跟什么相关呢?让培训的结果和他的职业发展通道相关,比如说员工要从基层主管晋升到中层主管,他必须完成某项课程,让他进入制度化、常态化,那么我们的员工不可能不去主动的学习,因为你不学习就不能获得晋升,这是很现实的问题。其二我把培训的结果和他的绩效关联起来,也就是说,绩效考核,你季度考核你一个季度过去了之后,直线经理评估他哪一方面比较差,那好我就给他配制相关的课程,如果他的课程没有学习的话,下个季度该绩效得分他还存在问题的话,那说明他这个学习就没有学好,所以说你把培训和他的职业通道、和他的晋升、甚至是跟他的绩效奖金都挂钩,我想你这样的一个培训,让核心员工的培训的积极性,包括我们基层员工的积极性,我们何愁达不到目标呢。我是做人力资源具体实践的工作,在做具体实践的工作中摸索出一套行之有效的,也就是说对员工投其所好,他希望什么,我就给他什么,我们在配制课程的时候按照他的兴趣,我们配制的课程不仅仅是跟他的工作非常相关的一些课程。比如说我们在选课程的时候可以配制一些插花的艺术、茶艺、服装裁剪,有的学一些礼仪知识,等等。所以说对员工的培训不仅仅是跟工作相关的,在这里我跟大家有一个分享神威培训的,我们有一个神威论坛,神威论坛是什么?我们从来不讲专业知识,什么药品只是都不讲,我们请国内国外的名人大家讲国学、讲政治、讲我们国家未来的政策发展,扩大我们核心员工的知识视野。员工就会感觉到我们在做培训的时候我不是天天让他背药品的知识,不是让他学习中药材的知识,不是学销售的理论的东西,他会认为我们企业跟他有益,有这种方向性的,有这种意识形态的培养他的广阔的知识面,他会认为我这个企业培训不是短期效益,而是在为他的职业发展在做铺垫。比如说他未来跳到别的企业的话,他学到的其他的知识,觉得神威不是一个短暂的培训,我分享这么多。谢谢。
张丽萍:就是这些方法其实有很多是外驱动力,刚才韩总提到的是指内驱动力。重要的驱动力,一定要有内外两方面的驱动力,那内驱动力怎么产生的呢?这就是领导力的作用,领导要去引导下属,领导很多时候会去埋怨下属,这不好那不好的。这就就是领导,如果说撒了种子种了菜,不去除草、施肥、浇水,那领导还是不合格的。所以领导在员工心田中,领导他的内驱动力不仅仅是种菜,还要不断的去维护、去引导,不是他不去做而是他不知道怎么做,这更得靠领导,挖掘他的内驱力,这几年我更关注的是内驱力。
饶俊:可是领导内驱力又怎么去培训呢?
张丽萍:我们要去引导领导,这就是我们的责任。
饶俊:所以对于骨干的学员,还是得靠他自己的内驱力,或者说靠他自己的主观能动性才行。举我自己一个例子,我刚刚到安利公司不久,有一天我的老板说饶俊你用SWOT方法帮我把这个登记一下,我心想SWOT没有听说过,然后我问老板什么叫SWOT,然后老板说你身为人力资源总监竟然不知道什么叫做SWOT,然后问我的下属说你们知不知道?结果我的四个下属都在读MBA,然后都理直气壮的告诉我,S代表什么、W代表什么、O代表什么、T代表什么,就我不知道。当时那个羞愧啊,难受啊,然后我下午立刻就跑道新华书店去, MBA门功课,财务的、人力的、市场的全部一口气买下来四本,一个星期的时间看完市场营销学,一个星期看完了之后就懂得什么叫SWOT了,至少皮毛我是懂了,然后再跟老板去做SWOT分析的时候就有模有样的了,这就是我的内驱力。我的内驱力在于我今天被我的老板被的下属瞧不起了,结果我的工作可能就没了,所以我的驱动力在这。那举这个例子是告诉大家,你要想激发他的内驱力,你就去刺激他,他受到了刺激他就自己想学了。
邱昭良:我恰好前段时间写了一篇文章,怎么激发员工的学习热情,实际上这里面有三种力。第一种就是压力,扣分、扣钱就是产生的压力,你遇到的工作中的尴尬,遇到了问题我要去解决他,这也有点像外部的压力,老板点到你了,你不知道所以你要去学。另外一个我个人觉得就像柳传志说的,他选高级干部要有很强的事业心,事业心就是假如你的老板没点到你,我自己不满足我现在的位置,可能做到更高甚至老板的位置,然后我自己树立一个目标,然后去学习。这是你发自内心里边想成长的,没有人要求你或者强迫你学的,这是第二个针对内驱力。当然还有一种是外界环境的引力,他觉得尝到甜头了。因此,骨干怎么提高他的积极性,你看骨干是什么样的人,有的员工是事业心特别强的人,这种人你不用点,他自己就往前跑;还有就是一点就着的人,那就是要靠先给他尝点甜头,给他一些压力,给他点一点;再有一种人是阻碍的人,怎么点都不行,老板就只能靠扣分、扣钱这种方式来解决。
刘文富:我也补充一点,实际上这些研究,实际上企业做这些事为什么有内驱动力,关键企业管理的本质是研究企业需求、个人需求。企业要为什么要培训呢?这个不用讲大家都知道。那为什么不能让每个人靠觉悟,靠领导需要他干什么,不会长久。因为觉悟这个东西太没谱了,关键是研究它的需求,看他需要不需要这需求,如果不是他需求怎么变成他需求。你比方说,职业发展,你要当这个领导,必须坚持多少课时学完,这就变的什么?内在需求,必须要做这件事,我要不培训干部提拔没我的事,所以企业的本质要是变成内驱动力。要想变成内驱动力,就要研究他的需求,研究员工他的需求和企业需求,实际上把这两个需求结合好了,这动力就全有了,这是一点。第二点就是说企业在培训当中我认为缺什么补什么,企业一定要看他处于什么阶段,这个阶段他需要是什么,然后给他补什么。人可以有理想但不能简化,企业的说的很好,但那个时间那个阶段我还达不到,我现在是这个阶段层次,我要学习这些东西才行。
饶俊:所以呢总结起来一句话,叫做:有需求给他上,没有需求咱制造需求也要让他上。
沈洋:刚才刘总所提的需求这块,我举两个例子。一个是四川长虹商学院,在四月份的时候参加我们的一个活动,刘院长的分享。他们把一个部门通常认为是一个班级,班级 存在“三三三”原则,三分之一爱学习的,三分之一不学习的,三分之一一点就燃的。就是上面的,中间的和下面的,抓住的每个员工他们在初级的心理,比方说赌博,这是人的一种天性。他在做之前呢,可能做了一个一种善意的宣斗,就是政策会。政策会完了之后,我们今天做的活动是我们每人拿出一百块钱作为奖金奖励,每个人掏出一百块钱,谁今天学了这门课以后,在有限的时间学了以后,并且大家认为是很不错的,评委就是领导,结果比如说刘总就是三百,然后张总可能就是两百,那有的人肯定是没有拿到的。通过这样调动起来以后呢,他就是积极性很高,他的培训就通过这种方式的,已经是内部市场化。学习一定是要引导,一定是要有规划的。另外一个例子,他怎么样在外部上调动员工的学习兴致,也是我们广东的一个会员,他是做农药的,做农药的怎么和员工的学习挂钩起来,并且让他产生动力。它的产品每个月基本上有几十种新产品出来,新产品出来推向市场的时候,如果按照过去的传统方式来走的话,他的印刷册或者是产品啊一下去以后,可能还要成立讲解师到运营商和渠道商中去讲解。一个产品下来以后呢,和竞争对手相对来说,一个产品要三个月才能把整个运营商走完。现在呢,产品经理把这个产品的优点、功能、特点给他做出来一个事例,然后发到网上去,除了自己本身的产品都给他放上去,成立自己内部专业的一个个人体系。这样个人体系好哪,他要求所有的渠道运营商和销售商,把农民的也请过来以后给他看,因为在看的过程中就是一个理论的学习指导,然后拿一些体验产品给农民,好了再来用,从而提高员工的销售业绩和绩效,提高员工的学习积极性。员工说你这样一做的话给我提高业绩了,那是不是很好使啊,当然很好使啊,所以这种方式也能够让员工积极参与进来,这是个例子。
饶俊:这里边有问一下沈主席是不是只有加入联合会才能参加年度的深圳论坛。因为每次去深圳也不是很方便,如果入会员的话是有一些实际的帮助。
沈洋:联合会它本身是是时代的一个产物,我们也是在去年的2011年12月23号推出,去年的颁奖盛典本来我们计划是230人,但整个一个月时间挤进400家企业,这400家企业相对来说的话全部都是各地的大型企业,这让我们感觉到这个市场的一个存在、一个市场的需求。那今年的话为什么我们有一些限制,第一点的话,我们是要主做品质,因为服务起来不周到的话,给大家带来很多话说,所以我们在第一我们取得量的时候的话,质非常关键。今天下午的时候,我跟张总在说,就说我们河北这边的话,河北这边的话我们希望的话是最终20个名额,因为多了以后的话,第一我们接待不了,第二到现场展区以后,如果我们没有服务好的话也对不起各位企业家,所以我们在量的方面我们有一定选择。那张总这边的话推荐,然后我我们会用筛选,这是刚才回答的整个我们联合会在年底12月份颁奖盛典的一个会议的要求。第二个话呢就是说我们在活动过程中如果这边的企业家去了以后,要有目的。有几方面,第一要通过本人的活动能够获得利益,获得什么结果,你能带来什么样的受益过程,带来什么样的一种价值,我觉得这个是我们所要考虑的很重要的一个部分,第二部分的话,就是说我们联合会包括全球的一些500强企业、商学院院长、大学,也有中国的一些500强企业,我们打算选高端的这样一个品质的盛宴,实际上要求我们本身所选择的会员企业越强越好,在这过程的话就是说得先有推荐,然后还必须是会员,所以我们今天机会的话给张总这边就是说如果是有意参加的话,希望的话先报个名。
饶俊:好的,谢谢!时间过得真快,一个多小时到了,那我们今天的整个我们河北会场也非常热闹,大家收获良多,我想我也非常愿意再有机会与河北的企业家们、同行们做更多的交流,再一次借助大家的掌声来谢谢我们在座的各位嘉宾,谢谢各位老师,谢谢!